La soluci贸n de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra vida. Rara vez pasa una hora sin que un individuo se enfrente a la necesidad de resolver alg煤n tipo d problema. En particular, el trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si las empresas no tuvieran problemas, no habr铆a necesidad de contratar directivos. Por lo tanto, es dif铆cil pensar que una persona incompetente para resolver problemas tenga 茅xitos como director.
Pasos para la soluci贸n anal铆tica de problemas.
A la mayor铆a de las personas, incluyendo a los directivos, no les gustan los problemas, pues consumen tiempo, generan estr茅s y parecen no terminar nunca. De hecho, casi todos tratan de deshacerse de los problemas tan pronto como pueden. La tendencia natural es seleccionar la primera soluci贸n razonable que viene a la mente (Koopman, Broekhuijsen y Weirdsma, 1998; March, 1994, March y Simon, 1958). Por desgracia, con frecuencia la primera soluci贸n no es la mejor.
En la soluci贸n t铆pica de problemas, la mayor铆a de las personas aplican una soluci贸n marginalmente aceptable o s贸lo satisfactoria, en vez de la soluci贸n 贸ptima o ideal. De hecho, muchos observadores han atribuido los numerosos fracasos de Internet y de las empresas (as铆 como los de empresas bien establecidas) a que muchos directivos ignoran los principios correctos de la soluci贸n de problemas. Afirman que los atajos que utilizan los directivos y empresarios en la soluci贸n anal铆tica de problemas han tenido un fuerte efecto negativo en la supervivencia de las empresas (Goll y Rasheed, 1997).
En su interesante libro titulado Blink (2005), Malcolm Gladwell afirma que las personas son capaces de tomar decisiones y de sacar conclusiones con muy pocos datos (peque帽as porciones de comportamiento), gracias a su intuici贸n. En uno o dos segundos, la gente puede llegar a una conclusi贸n tan v谩lida como a la que se puede llegar despu茅s de estudiar un problema durante mucho tiempo.
A continuaci贸n se describen algunos atributos de una buena definici贸n de un problema:
1. Se diferencia la informaci贸n referente a los hechos de lo que s贸lo es opini贸n o especulaci贸n. Se separan los datos objetivos de las percepciones y las suposiciones.
2. Todos los individuos implicados se consideran fuentes de informaci贸n. Se alienta una extensa participaci贸n.
3. El problema est谩 planteado de manera expl铆cita. Esto a menudo ayuda a se帽alar las ambig眉edades en la definici贸n.
4. La definici贸n del problema claramente identifica qu茅 norma o expectativa se ha violado. Los problemas, por su misma naturaleza, implican la violaci贸n de alguna norma o expectativa.
5. La definici贸n del problema debe considerar la pregunta “¿de qui茅n es este problema?”. Ning煤n problema es completamente independiente de las personas. Identifique a qui茅n le pertenece.
6. La definici贸n no es simplemente una soluci贸n disfrazada. Decir: “El problema es que necesitamos motivar a los empleados lentos” es inadecuado, porque el problema mismo est谩 planteado como soluci贸n. En este momento, se trata de describir el problema, no de resolverlo. El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas. Esto requiere posponer la selecci贸n de una soluci贸n hasta que se hayan propuesto distintas alternativas. Buena parte de las investigaciones sobre la soluci贸n de problemas (por ejemplo, March, 1999) apoyan la idea de que la calidad de las soluciones puede mejorarse de manera significativa al considerar m煤ltiples alternativas. Por lo tanto, el juicio y la evaluaci贸n deben posponerse para evitar la tentaci贸n de seleccionar de inmediato la primera soluci贸n aceptable sugerida. El inconveniente de evaluar y seleccionar una alternativa demasiado pronto es que podr铆an desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera tomarlas en cuenta. Nos concentramos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando as铆 alternativas que, a la larga, podr铆an resultar mejores.
Se deben generar muchas soluciones alternativas antes de someterlas a evaluaci贸n. Un problema com煤n en la toma de decisiones a nivel directivo es que las alternativas se eval煤an conforme se proponen, de manera que se elige la primera alternativa aceptable (aunque con frecuencia no sea 贸ptima).
A continuaci贸n se presentan algunos atributos de una buena generaci贸n de alternativas:
1. Se pospone la evaluaci贸n de cada alternativa propuesta. Antes de la evaluaci贸n se deben proponer todas las alternativas relevantes.
2. Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas. Una amplia participaci贸n mejora la calidad de la soluci贸n y la aceptaci贸n de grupo.
3. Las soluciones alternativas son congruentes con las metas o pol铆ticas organizacionales. La subversi贸n y las cr铆ticas son da帽inas para la organizaci贸n y el proceso de generaci贸n de alternativas.
4. Las alternativas toman en consideraci贸n las consecuencias a corto y largo plazos.
5. Las alternativas se construyen a partir de otras. Las malas ideas pueden volverse buenas si se combinan o se modifican considerando otras ideas.
6. Las alternativas resuelven el problema que se ha definido. Es probable que exista otro problema importante, pero debe ignorarse si no afecta de manera directa el problema bajo consideraci贸n.
El tercer paso en la soluci贸n de problemas es evaluar y seleccionar una alternativa. Este paso implica una consideraci贸n cuidadosa de las ventajas y desventajas de cada alternativa propuesta, antes de hacer una selecci贸n final. Al elegir la mejor alternativa, los individuos h谩biles se aseguran de que las alternativas se juzguen en t茅rminos de qu茅 tanto resolver谩n el problema, sin causar inconvenientes no previstos; qu茅 tan probable es que todos los implicados acepten la alternativa; qu茅 tan factible es ponerla en pr谩ctica; y qu茅 tanto se ajusta la alternativa a las restricciones organizacionales (por ejemplo, si es congruente con pol铆ticas, normas y limitaciones de presupuesto). Se debe tener cuidado de tener en mente estas consideraciones; no es conveniente elegir la alternativa m谩s notoria sin tomar en cuenta a las dem谩s. La descripci贸n cl谩sica de la dificultad en la soluci贸n de problemas, que se elabor贸 hace casi 50 a帽os, a煤n es un principio central en ese tema (March y Simon, 1958):
La mayor parte de la toma de decisiones de los seres humanos, ya sea de manera individual u organizacional, se relaciona con el descubrimiento y la selecci贸n de alternativas adecuadas; s贸lo en casos excepcionales se relaciona con el descubrimiento y la selecci贸n de alternativas 贸ptimas. La optimizaci贸n exige procesar varios 贸rdenes de magnitud m谩s complejos que los requeridos para la satisfacci贸n. Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar para encontrar la aguja m谩s afilada en 茅l, y buscar en el pajar para encontrar una aguja lo suficientemente afilada para coser con ella.
Ante la tendencia natural de seleccionar la primera soluci贸n satisfactoria propuesta, este paso merece especial atenci贸n.
Algunas caracter铆sticas de una buena evaluaci贸n son:
1. Las alternativas se eval煤an con base en un est谩ndar 贸ptimo y no con base en uno satisfactorio. Se debe determinar qu茅 es lo mejor y no s贸lo lo que servir谩.
2. La evaluaci贸n de alternativas se realiza de manera sistem谩tica para que cada una reciba la consideraci贸n debida. La evaluaci贸n incompleta impide la selecci贸n de alternativas 贸ptimas. Por lo tanto, se debe asignar el tiempo necesario para la evaluaci贸n.
3. Las alternativas se eval煤an en t茅rminos de las metas de la organizaci贸n y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados. Se deben cumplir las metas organizacionales, pero tambi茅n hay que tomar en cuenta las preferencias individuales.
4. Las alternativas se eval煤an en t茅rminos de sus probables efectos. Se consideran los efectos directos y colaterales sobre el problema, al igual que los efectos a corto y largo plazos.
5. La alternativa que se elige finalmente se plantea de manera expl铆cita. Esto sirve para garantizar que todos los implicados comprendan la soluci贸n y coincidan en ella, adem谩s de que podr铆a revelar ambig眉edades.
