𝑪𝑨𝑺𝑶 𝑷𝑹Á𝑪𝑻𝑰𝑪𝑶

     

           El caso del tiempo faltante

Aproximadamente a las 7:30 de la mañana del martes 23 de junio de 1959, Chet Craig, director de la planta central de Norris Company, sacó su automóvil de la cochera de su casa en los suburbios y se dirigió a la planta ubicada a unas seis millas de distancia, justo a las orillas de la ciudad de Midvale. Era un hermoso día. El sol brillaba, y soplaba una brisa fresca. El trayecto a la planta tomaba unos 20 minutos y a veces esto daba a Chet la oportunidad de pensar sobre los problemas de la planta sin interrupciones.

The Norris Company era propietaria y operaba tres plantas de impresión. Norris disfrutaba de un negocio comercial a nivel nacional especializándose en impresiones de color de alta calidad. Era una compañía bien constituida con unos 350 empleados de los cuales casi la mitad estaban empleados en la planta central que era la más grande de los tres centros de producción de Norris. Las oficinas centrales de la empresa también estaban ubicadas en el edificio de la planta central.

Chet había empezado con Norris Company como coordinador en su planta de la región oriental en 1948 cuando acababa de graduarse de la Universidad Estatal de Ohio. 

Tres años después Chet ascendió al puesto de supervisor de producción y dos años más tarde lo nombraron asistente del director de la planta este. A principios de 1957 lo transfirieron a la planta central como asistente del director de la planta y un mes después se convirtió en director de planta cuando el individuo que ocupaba el cargo se retiró Pvéase.

Chet estaba de muy buen humor mientras se relajaba ante el volante. Conforme su automóvil avanzaba a mayor velocidad el zumbido de los neumáticos sobre la calle recién pavimentada se iba desvaneciendo al quedar atrás. Tuvo varios pensamientos y se dijo: 

“Éste será realmente el día para hacer cosas”.

Comenzó a repasar el trabajo del día primero un proyecto luego otro tratando de establecer prioridades. Después de unos minutos decidió que la programación de la unidad abierta era probablemente lo más importante y sin duda lo más urgente. Frunció el ceño por un momento al recordar que el viernes el vicepresidente y director general le había preguntado casualmente si había pensado más en el proyecto. Chet se percató de que no había pensado mucho en eso últimamente. Había tenido la intención de ponerse a trabajar en esta idea desde hacía más de tres meses pero siempre parecía surgir algo más. 

“No he tenido mucho tiempo para sentarme y trabajar realmente en eso” se dijo “más vale que me apresure y me ocupe del asunto hoy mismo sin falta”. Así empezó a establecer los objetivos procedimientos y pasos para poner en marcha el proyecto. Sonrió al revisar los principios incluidos y calculó aproximadamente los ahorros anticipados. “Ya era hora” se dijo. “Debí dar seguimiento a esta idea desde hace mucho”. Chet recordó que había concebido la idea de programar la unidad de terminación abierta hacía casi un año y mediojusto antes de dejar la planta este de Norris. Había hablado al respecto con su jefe Jim Quince director de la planta este en ese entonces y ambos estuvieron de acuerdo en que valía la pena trabajar en ello. Almacenó la idea temporalmente cuando lo transfirieron a la planta central un mes más tarde.